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在堪称我国经开区一面旗帜、位居第一梯队的苏州工业园区，他说，园区发展已经进入“无人区”，无人领航，必须一次次“打倒自己”、超越自我，重新探寻新的发展动力和坐标。上世纪90年代，苏州下辖的张家港通过持续多年的努力，终于从“苏南的边角料”蝶变成为“全国明星城市”。而张家港实现这一历史性巨变的奔跑的起点，则是1992年它喊出了“工业超常熟、外贸超吴江、城市建设超昆山、样样工作争第一”的“三超一争”口号。

通用汽车（GM）是美国大公司公司组织结构转型的先行者之一。1920年11月，持股36%的杜邦公司接管处于破产危机中的通用汽车，并重组执行委员会委员。除将执行委员会人员减少到4人外，在职能上主要负责运营政策和部分管理工作，原有的由事业部负责人组成的执行委员会变更为运营咨询委员会。从斯隆（Sloan）提交的《组织研究》看，董事会下设财务委员会和执行委员会等三个专业委员会；总裁隶属于董事会，下设负责运营和顾问等副总裁。斯隆提出，为了保证合理发展速度和适度控制，绝对需要将一些职能集中行使；首席执行官的职责不应受到限制，并且将公司所有执行职能的控制权集中于总裁和首席执行（chief executive）（斯隆，2001）。纵观斯隆提出的M型分权式组织架构具有四个主要特征：（1）执行权高度集中，执行委员会是最高运营管理机构，只有在涉及广泛的运营政策（特别是重大的费用支出）时，才需要征得财务委员会或者董事会同意；（2）首席执行与总裁一道集中行使运营管理权；（3）首席执行是不是唯一的，且是在总部和事业部之间是存在层级的；（4）首席执行尚未独立于董事会，并与高级管理人员形成独立的权力主体。

那些将股市的波动归咎于美联储的人认为，当年的政策成功地推高了资产价格，使美股走了近十年牛市。现在美股下跌，也肯定是因为美联储改变了这一政策。摩根大通的分析师估计，在金融危机期期间和之后，美联储每购买1万亿美元的债券，投资者持有长期债券所获得的收益率就会降低0.15至0.2个百分点。

当他走到小河旁时，孩子们正在河里沐浴，一起向他发出欢快的叫喊：“啊，我们的沙基里扬又回来了！”他只是静静地回答；“伙伴们，你们的阿盖现在不叫沙基里扬，改叫萨沙了，这样称呼我。”接着又是一段有趣的对话，在纳赛罗夫的书中有着确切记载：“是哪儿的风把你吹来的？”“哎，伙伴们，是个我从来没到过的地方。现在我刚从乌克兰那儿来。”“你好像是在儿童院？”“今天在这儿，明天又到那儿，至于我到底在哪儿，除了我自己谁也不知道。”

蓝绍敏鼓励张家港，并向苏州其他区域板块“喊话”说，苏州新一轮的发展，必须要有板块敢于站出来、勇于当“鲶鱼”。张家港开启新时代“三超一争”新征程，提出要“再造一个媲美上世纪90年代‘激情燃烧、干事创业’的火红年代”，让人倍感振奋、心潮澎湃。张家港打响了“第一炮”，要把“率先”的声势热烈地造起来，将“标杆”的压力层层传导开来，将在苏州“一石激起千层浪”，再次搅动县域经济发展的“一池春水”，重现“群虎争雄”的火热氛围。

分析认为，大湾区需要新的融合模式，即由以往的注重资本引入，转向资本和劳动力引入并重。这需要扩大投资领域，尤其是第三产业的领域。同时给予香港居民国民待遇，允许他们以个人身份到内地创业就业。后者可以帮助香港居民个体直接参与财富分配，共享大湾区发展成果。